As desvantagens dos círculos de qualidade

Os círculos de qualidade tiveram seu auge nos Estados Unidos nos anos 80; eles quase desapareceram no século 21. Algumas organizações ainda as utilizam - ou uma variação de seu conceito - e convidam funcionários-chave a participar de círculos de qualidade como uma forma de controle de qualidade. Apesar dos melhores esforços do empregador e dos funcionários, os círculos de qualidade apresentam desvantagens. Considere essas desvantagens antes de implementar esse conceito em sua pequena empresa.

Nascimento dos Círculos de Qualidade

Círculos de qualidade nasceram das palestras de W. Edwards Deming sobre as armadilhas da estrutura americana de controle de qualidade dentro das instalações fabris e industriais durante a Segunda Guerra Mundial. Deming refutou a prática comum de dar aos gerentes de linha e engenheiros 85% da responsabilidade do controle de qualidade e dar aos funcionários reais na linha apenas 15% da responsabilidade pelo controle de qualidade. Os japoneses tomaram nota do argumento de Deming e mudaram o controle de qualidade para os funcionários na linha, em vez de esperar até que a produção fosse concluída e inspecionada pelos gerentes e engenheiros. Isso, por sua vez, garantiu a qualidade do produto durante o processo de fabricação, quando os ajustes poderiam ser feitos, em vez de esperar até a conclusão, quando já era tarde demais.

Implementação de Círculos de Qualidade

O Japão testou as teorias de Deming e recrutou funcionários da linha chave como membros de círculos de qualidade. Esses funcionários se reuniram com a alta gerência e engenheiros para discutir quaisquer problemas com a qualidade que viram na linha durante o processo de fabricação. Isso deu à administração e à engenharia a capacidade de resolver problemas de produção na origem e simplificar a fabricação para garantir que todos os produtos passassem pelos padrões de controle de qualidade após a inspeção final.

Círculos de Qualidade nos Estados Unidos

A gigante aeroespacial Lockheed visitou fábricas japonesas na década de 1970 e trouxe o conceito de círculos de qualidade para os Estados Unidos. Na década de 1980, os círculos de qualidade haviam se transformado da indústria manufatureira em empresas da Fortune 500, que também formavam círculos de qualidade para tratar de questões relativas a relações com funcionários, entre outras questões operacionais.

Primeiro hit

Quando os Estados Unidos entraram na década de 1990, o National Labor Relations Board examinou os círculos de qualidade e apresentou, de maneira legal, a primeira desvantagem deles. O NLRB decidiu que certos tipos de círculos de qualidade violavam a Lei Wagner de 1935, porque eles formaram o que o NLRB considerava "sindicatos de empresas e organizações de trabalhadores dominadas pela administração", segundo a revista Inc. As empresas que permitiram esses tipos de círculos de qualidade encontraram rapidamente problemas com o NLRB.

Segundo hit

Em 2000, os círculos de qualidade eram considerados ultrapassados ​​e deixados de lado por novas técnicas de gerenciamento que, talvez, não atraíssem a atenção do NLRB às práticas da empresa. Os círculos de qualidade também simplesmente superaram sua moda. Muitos círculos foram implementados de forma inadequada e, conseqüentemente, não cumpriram o propósito original de garantir o controle de qualidade no nível do funcionário. De fato, esses problemas foram discutidos, mas não foram realizados muitos anos antes da virada do século. Em um resumo de 1983, intitulado "Explorando Círculos de Qualidade na Prestação de Serviços de Recreação Terapêutica", as desvantagens dos círculos de qualidade foram listadas como falta inadequada ou completa de suporte administrativo, o tempo necessário para implementar os círculos de qualidade, a empresa não contratou consultores para a círculos, e, como discutido pelo NLRB, composição ou estrutura imprópria dos círculos de qualidade.

Golpe final

Talvez a desvantagem mais lógica dos círculos de qualidade seja a mais óbvia: os círculos de qualidade não têm o poder de alterar a estrutura da empresa existente e os procedimentos implementados. Um grupo de funcionários, embora possivelmente de acordo com os pontos que estão fazendo, simplesmente não tem o poder de fazer as mudanças necessárias que estão sugerindo. Nenhum círculo de qualidade cumprirá sua tarefa se os que estão no poder não ouvirem e implementarem o que os funcionários estão sugerindo. Conseqüentemente, fazer com que os funcionários saiam de suas funções para se encontrar com a gerência e discutir possíveis soluções em vão desperdiça tempo e dinheiro.